Управление компанией и ее рисками
Управление компанией: поиск идеальной модели
Управление как процесс, прежде всего, находится в практической плоскости. Теоретическое осмысление данного явления всегда отстает от развития управленческих технологий, поэтому исследователи вынуждены только фиксировать уже имеющийся опыт конкретных компаний. Тем не менее, наиболее общие схемы могут быть проанализированы и описаны.
Под управлением обычно понимают функцию организованных систем, обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. То есть ключевая цель управления — стабильное и последовательное развитие компании.
Управление включается в менеджмент, поскольку тесно связано со специфической деятельностью по принятию решений. Поэтому функции менеджмента и управления во многом пересекаются:
- Планирование деятельности
- Организация бизнес-процессов
- Мотивация и контроль
- Формулирование целей развития
В литературе подробно рассмотрены и описаны роли руководителя. В зависимости от целей компании выделяют лидеров, предпринимателей, координаторов, распределителя ресурсов, стратегов и т.д. Идеальный вариант — подбор сотрудника, который совмещал бы в себе эти роли, но на практике такое сочетание достигается редко.
Наиболее востребованными системами управления, и вместе с тем наименее отработанными в России являются корпоративное управление (совладение предприятиями через акционирование) и совместное управление (партнерство или вовлечение персонала).
Общая схема процесса управления выглядит следующим образом: постановка цели — разработка и реализация стратегии — результат. Эффективность управленческого процесса оценивается последним компонентом.
Содержание компонентов управленческого цикла описывается параметрами, которые задаются организационными структурами — совокупностью правил и методов управления внутри компании. Всего на данный момент существует три способа построения организационной структуры:
- Скопировать образец уже существующей компании
- Пригласить консультанта, который на основе целей компании поможет создать оптимальную организационную структуру
- Взять классические модели управления, описанные в учебниках по менеджменту
Среди классических моделей организационных структур выделяют четыре основные:
- Бюрократическая структура
Описана еще Максом Вебером во второй половине XIX века. Он рассматривал идеальный тип бюрократической модели, которая должна была, с его точки зрения, исключить эмоциональный компонент, а сотрудники таких структур должны были профессионально выполнять работу на вверенном ему участке. Именно поэтому такой тип управления долгое время называли рациональным или механистическим.
Предполагалось, что в компаниях будет действовать принцип четкого разделения труда, жесткой иерархии, а система норм и формальных процедур будет конкретно регламентирована и стандартизирована.
Данная схема неприменима в ее классическом виде в современных компаниях, поэтому была трансформирована в функциональную структуру. - Функциональная структура
Сохраняется иерархия и четкое разделение труда. Вместе с тем, вводится распределение обязанностей по функциональному принципу. Каждое подразделение решает специализированную задачу, что позволяет избежать пересечения ответственностей, и, как следствие, обеспечить эффективную координацию действий.
Явный недостаток данной структуры — возможность структурного конфликта. - Дивизиональная структура
Эффективная стратегия управления для организаций, имеющих несколько рынков сбыта товаров и услуг. Принципиальное отличие от предыдущих структур — кардинальное расширение полномочий руководителя сбытовых и логистических отделов. С одной стороны, возвращается некоторое дублирование функций, а сдругой, повышается качество реагирования на малейшие изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и задач. - Матричная организационная структура
Относительно современная схема, плохо отработанная и не имеющая удачных практик применения. Суть структуры в том, что отменяется принцип единоначалия для достижения поведенческой гибкости на рынке. Для выполнения каждой функции создаются отдельные подразделения, которые самостоятельно определяют принципы деятельности для достижения цели, которая является результатом общего соглашения между структурными отделами.
Возможно ли предусмотреть все и сразу?
В рамках рассмотрения специфики управления как процесса имеет смысл учитывать понятие рисков и методов их преодоления. В наиболее общем плане под рисками мы понимаем возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери.
К рискам относятся:
- Возможность отклонения от поставленной цели
- Вероятность недостижения желаемого результата
- Отсутствие уверенности в достижении цели (мотивационный риск)
- Возможность материальных, нравственных и иных видов потерь
Риски характеризуются противоречивостью (невозможность адекватно оценить ситуацию), альтернативностью (необходимость выбирать между несколькими вариантами), неопределенностью (принципиальная невозможность предугадать направление развития событий).
Существуют различные основания для классификации рисков. В зависимости от вида и угрозы риска выбираются различные стратегии преодоления последствий кризисов, подробно описанные в открытых источниках.
- По времени:
- Ретроспективные — последствия предыдущих кризисов, которые оказывают влияние на текущее положение дел в компании
- Текущие — угроза возникновения кризиса вследствие текущего положения дел
- Перспективные — вероятность кризисных явлений вследствие развития и внедрения инноваций в бизнес-процессы
- По факторам (политические и экономические)
- Внешние (не зависящие от деятельности сотрудников компании или контактной аудитории) и внутренние
- По характеру последствий:
- Чистые риски всегда несут потери для компании
- Спекулятивные риски могут сочетать в себе как потери, так и прибыль в будущем
- По сфере возникновения (производственные, коммерческие, финансовые и страховые). Перечислены сферы, кризисы в которых могут привести к дополнительным незапланированным расходам.
- Риски, связанные с производственной деятельностью:
- Организационные риски связаны с внутренней организацией работы
- Рыночные риски вытекают из нестабильной конъюнктуры экономики
- Кредитные риски напрямую зависят от платежеспособности контрагента
- Юридические риски — риск потерь из-за неучета или изменения нормативно-правовых законодательных рисков
- Технико-производственные (экологические) риски
- По последствиям:
- Допустимый — может быть преодолен путем оперативного принятия управленческих решений
- Критический — требует длительного согласования, влечет значительные финансовые потери, но не угрожает существованию компании на рынке
- Катастрофический — практически не поддается согласованию, наносят большой ущерб деятельности компании, который ставит под угрозу ее существование на рынке
Главными способами преодоления (блокирования/предотвращения) рисков являются:
- Отказ от нежелательных партнеров
- Страхование рисков
- Поиск гарантов экономической стабильности
- Увольнение некомпетентных работников
- Создание венчурных предприятий
- Создание специальных структурных подразделений с обособленным балансом для выполнения рискованных проектов
- Заключение договоров о совместной деятельности
- Стратегическое планирование деятельности
- Прогнозирование внешней обстановки
- Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды
- Создание системы резервов
При прогнозировании рисков и подготовке программы их преодоления следует понимать, что все риски предусмотреть нельзя, поэтому при согласовании бюджета проекта всегда необходимо закладывать расходную часть на локализацию непредвиденных обстоятельств, которые могут сопровождать бизнес-процесс.
