Опубликовано: 20.04.2015
Превратите управление проектом в приключение
Превратите управление проектом
в приключение
Главное в проекте — люди. Чтобы не говорили теоретики
управления с трехэтажными диаграммами.
Итак, как определиться, какого человека нанять?
Как построить сплоченную команду, поставить сотрудникам сроки
и создать инновации?
Решения всех этих вечных проблем руководителей мы нашли в книге Тома ДеМарко «DEADLINE». Том ДеМарко — глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Автор разгадал феномен: почему одни проекты удаются, а другие умирают в безызвестности и отсутствии прибыли.
IT-компания создает лучшее в мире программное обеспечение.
В центре романа управленческий эксперимент:
18 команд с разными условиями работы разрабатывают 6 продуктов, т. е. над одним продуктом трудится 3 группы людей. Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — свободно. Главный герой делится своими открытиями и выводами.
В центре романа управленческий эксперимент:
18 команд с разными условиями работы разрабатывают 6 продуктов, т. е. над одним продуктом трудится 3 группы людей. Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — свободно. Главный герой делится своими открытиями и выводами.
Мы отобрали для вас советы
сильных управленцев.
Нанять и не отпускать
- Найдите правильных людей
Нанять стоящего и способного человека — уже половина успеха. Он спасет вас от ошибок и решит любую проблему. - Дайте им работу, для которой они идеально
подойдут
Пусть новички возьмутся за задачи, с которыми успешно справлялись в прошлом. А прочие амбиции и рост убедите отложить до следующего проекта. - Нанимайте людей не в одиночку
Вместе вы справитесь с собеседованиями быстрее и продуктивнее. Интуиция опытных менеджеров укажет на нужного кандидата.
Крутой управленец
- Руководит сердцем
Этому сложно научиться: либо есть, либо нет. Его видно сразу: он может быть строг, как отец, терпелив, как мама. Требователен, как заслуженный учитель по истории. Вдохновляющий и обучающий, как Наставник. - Чувствует нутром
Внутри у такого менеджера объемная база данных — сумма всего жизненного опыта. А алгоритмы подсказывают, как относиться к поступающей информации. - Вкладывает в команду и проект душу
Говоря языком прагматиков, создает общее мировоззрение подчиненных. Например, прививает культ качества, брезгливое отношение ко всему посредственному. Вдохните душу в команду, и вокруг нее образуется самое ценное — сообщество. - Обладает нюхом на всякую пустышку или глупость
Он четко знает, как отделить ценное предложение от бессмысленности.
Команда, без которой вам не жить
- Сплотите разных профессионалов в одну команду
Проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Когда над проектом трудится команда, где каждый сам по себе, то душа тут ни при чем. В этом случае роль управленца ограничивается механической деятельностью — координацией работы персонала. - Сохраните команды для следующих проектов
Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта. В следующем проекте не возникнет проблем с плохо срабатывающимися сотрудниками. - Экспериментируйте: 3 команды над 1 проектом
Как вы можете провалить проект, если его параллельно делают три отдельные команды, а вам остается лишь выбрать тот, который будет закончен быстрее и лучше остальных? Такое соревнование поможет вам создать что-то действительно ценное и уникальное на рынке. Здоровая конкуренция и азарт замотивируют сотрудников придумать лучший продукт. - Контролируйте все риски: как решить
проблему в зародыше
Причиной провала проекта могут стать даже мелкие риски. Договоритесь о показателе — сигнале, который укажет, что риск превращается в проблему. Пусть один из ваших сотрудников будет за этим следить. - Создайте доступные (возможно, анонимные)
каналы для сообщения плохих новостей руководству
Пусть плохие новости, вопреки стереотипам, начальник узнает в числе первых. Сотрудники боятся сказать начальнику прямо, что не смогут сделать работу вовремя. Проще, конечно, опоздать. Если босс узнает о проблеме поздно — исправить ситуацию сложно. - Найдите эталон производительности труда
Посчитайте предыдущие затраты времени и обнаружите этот норматив. Помните, повышение производительности — результат долгосрочных усилий. Средства же, обещающие немедленный результат, на самом деле обман.
Соль разработки продукта
- Наберите маленькую команду для определения
концепции и структуры проекта
Вначале большая команда мешает и снижает эффективность. Зачем давать ненужную работу лишь для того, чтобы занять большое количество людей? Незачем! Маленькая команда справится идеально. - Заложите меньший срок на тестирование
и исправление ошибок
Большие проекты требуют много времени на проектирование. В этой масштабной работе процесс исправления ошибок и тестирования самый короткий. - Опасайтесь стандартизированного подхода
к реализации проекта
Рутинные операции «замыливают» мышление людей: они могут упустить возможность сэкономить время и усилия при осуществлении проекта. Наймите отдельного человека для ведения отчетности. А лучший подход для реализации проекта — пробовать разные варианты и просчитывать плюсы и минусы каждого. - Завершите этап дизайна продукта
Если работу раздать людям еще до того, как утвержден дизайн, сложно будет взаимодействовать всем рабочим группам. Вам тогда грозят череда ненужных совещаний, потеря независимости и саботаж. - Добавьте новый персонал на последнем этапе
На этом этапе пригласите специалистов, которые решат узкие профессиональные задачи. Они завершат процесс без лишних споров. Например, программисты сверстают сайт по готовому и утвержденному руководством макету дизайнеров.
Управление сроками: Как избежать
«смертельной черты» проекта?
- Поставьте 2 срока сдачи
Этим процессом правит здравый смысл. У проекта должно быть два дедлайна — запланированный и желаемый. Соответственно, это разные даты. - Не теряйте время впустую
День, потерянный вами в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно. - Жесткие сроки — зло!
По эксперименту главного героя, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее. Посудите сами, когда коллег увлекаешь идеей и реализацией, они сделают все быстро и с удовольствием. Произойдет саморегуляция: более ответственные подтолкнут «зависающих» работников к оперативному решению задач.
Решаем проблемы сообща
- Конфликт неизбежен, если в нем участвует
несколько сторон
В процессе создания нового проекта возникает множество конфликтов. Конечно, у каждого свое субъективное мнение и собственный опыт. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением: руганью и оскорблениями. - Донесите до каждого, что интересы будут учтены
Участники процесса должны знать, что к их мнениям прислушиваются. Проследите, чтобы так оно и было. - Пригласите посредника разрешить спор
Заинтересованным сторонам тяжело договариваться. Тогда посредником в конфликтах может выступить катализатор. Такие люди-катализаторы проекта создают здоровую команду, отношения, боевой дух. При этом они успевают делать много.
Это, конечно, только часть самого ценного в книге об управлении проектами. Действуйте сообща, учитесь на своих, а лучше на чужих ошибках, тестируйте гипотезы, и ваш проект ждет успех.
